- KPI по звонкам делятся на две части: количественные (набрал, дозвонился, поговорил, договорился) и качественные (что именно прозвучало в разговоре).
- Количественные считаются сами — телефонией и CRM. Качественные требуют, чтобы разговор кто-то разобрал: руками по чек-листу или автоматически.
- Норму берут от собственной базы за прошлый период. Чужие «отраслевые эталоны» считаны на другом продукте, другой базе и другом типе звонков.
- Голый план по числу звонков лечится связкой: число разговоров + суммарное время в разговоре + конверсия в следующий шаг.
Из чего состоит KPI по звонкам
Показатели по звонкам живут в двух разных мирах. Первый — цифры, которые телефония и CRM отдают сами: наборы, соединения, минуты, отметки в карточках. Второй — содержание разговора: выяснил ли менеджер задачу клиента, что ответил на «дорого», о чём в итоге договорились. Первый мир измеряется кнопкой. Второй требует, чтобы разговор кто-то разобрал.
Отсюда типичный перекос: в таблице руководителя стоят пять количественных показателей и ноль качественных. Считается то, что легко посчитать. А решение о покупке клиент принимает в той части, которую никто не измеряет.
Есть и второе деление, полезное при постановке целей: показатели бывают запаздывающие — они подводят итог по завершении периода, и опережающие — ими можно управлять внутри текущего периода (подробнее — в статье о ключевых показателях эффективности в Википедии). Выручка месяца — запаздывающий: когда вы её увидели, повлиять уже не на что. Число разговоров, конверсия в следующий шаг и качество разговора — опережающие: их видно сегодня и поправить можно завтра. Отдел продаж держат именно на опережающих.
Количественные метрики
Четыре показателя, которые собираются автоматически. Их ценность в том, что они не зависят от мнения: цифра одинаковая у менеджера и у руководителя, спорить не о чем.
1. Число состоявшихся разговоров
Что измеряет. Объём работы с телефоном за смену.
Как считается. Количество соединений, где разговор реально состоялся, за рабочий день. Отдельной строкой — число набранных номеров: это другая метрика, и смешивать их нельзя.
От чего плясать. От арифметики рабочего дня. В восьмичасовом дне 480 минут, и делить их придётся по длине своих разговоров, а чужая цифра из отраслевого обзора об этом ничего не знает. Посмотрите среднюю длительность разговора у своего отдела за прошлый месяц, умножьте на предполагаемый план и сравните с теми же 480 минутами, из которых надо ещё вычесть дозвоны, записи в CRM, обед и планёрку. Дальше сверьтесь с медианой отдела: если план выше того, что делает половина команды, он превращается в повод для имитации.
Чем ломается. Когда в план кладут попытки дозвона вместо разговоров. Тогда показатель растёт от плохой базы: чем больше недоступных номеров, тем красивее отчёт.
2. Дозвон
Что измеряет. Какая часть попыток превращается в разговор. Это метрика базы и настойчивости одновременно.
Как считается. Состоявшиеся разговоры разделить на число набранных номеров и умножить на 100. Менеджер набрал за день 120 номеров, поговорил с 42 людьми — дозвон 35%.
От чего плясать. От своего показателя за прошлый период, отдельно по каждому сегменту. Свежая заявка с сайта, база двухлетней давности и холодный список из справочника дают три совершенно разных дозвона, и общее среднее по ним не значит ничего. Чужие «нормы дозвона» обычно приводят без указания сегмента, времени суток и возраста базы — перенести их на свой отдел не выйдет.
Чем ломается. Менеджер снимает сливки: сначала набирает свежие и удобные номера, трудные откладывает на «потом», которое не наступает. Дозвон в отчёте отличный, половина базы не тронута. Лечится тем, что дозвон смотрят вместе с процентом обработки базы.
3. Время в разговоре
Что измеряет. Сколько менеджер реально говорил с клиентами. Смотрят две цифры: суммарное время за смену и среднюю длительность разговора.
Как считается. Сумма длительностей состоявшихся разговоров за период; средняя длительность — эта сумма, делённая на число разговоров.
От чего плясать. Сравнивать длительность имеет смысл внутри одного типа звонков. Квалификация свежей заявки укладывается в пару минут, разговор по сложной сделке идёт долго, и общее среднее по ним превращается в среднюю температуру. Разделите звонки хотя бы на три корзины — входящие заявки, повторные касания, холодный обзвон — и считайте среднюю в каждой.
Чем ломается. Длительность легко принять за глубину. Менеджер может двадцать минут пересказывать прайс, не задав ни одного вопроса, — по метрике это образцовый разговор. Работает эта цифра в паре: сама по себе она показывает только, что человек не сидел молча рядом с телефоном.
4. Конверсия в следующий шаг
Что измеряет. Доводит ли менеджер разговор до результата. Из количественных это самая содержательная метрика.
Как считается. Число разговоров, после которых назначен конкретный следующий шаг — встреча, замер, демонстрация, повторный звонок с датой, — делённое на число состоявшихся разговоров. Сорок разговоров за день, десять с назначенной встречей — конверсия 25%.
От чего плясать. От собственного показателя предыдущего месяца, раздельно по источникам. Конверсия по входящей заявке и по холодному звонку различаются в разы, и менеджер с холодной базой в общей таблице всегда будет выглядеть худшим.
Чем ломается. «Следующий шаг» без даты. «Клиент подумает и перезвонит» попадает в числитель, и метрика становится фикцией. Одно правило чинит почти всё: шаг засчитан, если в CRM стоит дата и время.
Качественные метрики
Три показателя, которых обычно нет ни в одной таблице. Причина понятна: их не отдаёт ни телефония, ни CRM, потому что живут они внутри разговора. Здесь и находится главная дыра в контроле: все методы контроля отдела продаж отличаются в конечном счёте тем, какую часть содержания разговоров они показывают.
5. Соблюдение сценария разговора
Что измеряет. Прошёл ли менеджер обязательные точки разговора: представился, выяснил задачу, назвал условия, зафиксировал договорённость.
Как считается. Балл по чек-листу: доля выполненных пунктов от числа применимых к этому звонку. Пункты формулируются так, чтобы ответ был «да» или «нет» — иначе два проверяющих поставят за один звонок разные баллы. Готовый список на 15 пунктов лежит в статье про чек-лист оценки звонка менеджера, его можно взять целиком и поправить под свой продукт.
От чего плясать. От собственного балла менеджера неделю назад и от медианы отдела. Абсолютное значение здесь мало о чём говорит: балл зависит от того, насколько строгий чек-лист вы написали. Смысл появляется в динамике.
Чем ломается. Буквоедство. Если требовать дословных формулировок, разговор становится деревянным: менеджер проговаривает нужные фразы для галочки и перестаёт слушать клиента. Пункт чек-листа проверяет смысл («выяснил срок»), а формулировку оставляет человеку.
6. Отработка возражений
Что измеряет. Что происходит после «дорого», «я подумаю», «у нас уже есть поставщик». Момент, после которого разговор либо продолжается, либо заканчивается ничем.
Как считается. Доля разговоров, где на прозвучавшее возражение последовал ответ по существу: уточняющий вопрос, аргумент, возврат к следующему шагу. Ключевое — знаменатель. В него идут только те разговоры, где возражение действительно прозвучало.
От чего плясать. Кроме доли смотрите состав: какие возражения преобладают у конкретного менеджера и у отдела целиком. Перекос в одну сторону чаще говорит о продукте, цене или рекламе, чем о людях на телефоне. Типовые сценарии ответов разобраны в материале про отработку возражений.
Чем ломается. В знаменатель кладут все звонки подряд. Тогда показатель проваливается у того, кому попались лёгкие клиенты без возражений, и метрика начинает наказывать за удачу.
7. Договорённость проговорена вслух
Что измеряет. Закончился ли разговор конкретной договорённостью, которую менеджер произнёс, а клиент подтвердил. Метрика выглядит близнецом четвёртой, но источник у неё другой: там отметка в CRM, здесь запись разговора.
Как считается. Доля разговоров, в конце которых прозвучало что-то вроде «во вторник в 15:00 созвонимся, я пришлю расчёт до понедельника», и клиент ответил согласием.
От чего плясать. Самое интересное здесь — разрыв с метрикой №4. Если в CRM задач с датой заметно больше, чем договорённостей в разговорах, часть воронки существует только в карточках. Такой разрыв объясняет и низкую явку на встречи, и холодные повторные звонки клиентам, которые ни о чём не договаривались.
Чем ломается. Формальность. Договорённость можно проговорить в пустоту и повесить трубку, не дождавшись ответа. Поэтому в критерий добавляют подтверждение со стороны клиента.
Когда план по звонкам ломается
План по числу звонков — самая простая метрика для постановки и самая простая для имитации. Как только цифра становится единственным условием премии, менеджер начинает управлять цифрой, а работа с клиентом уходит на второй план. Это происходит без злого умысла, просто по арифметике.
Посчитаем. В рабочем дне 480 минут. Менеджер делает 40 разговоров по 6 минут — это 240 минут чистого разговора, половина смены; вторая половина уходит на дозвоны, CRM и перерывы. Теперь поднимаем план до 60 разговоров. При той же длительности понадобится 360 минут в трубке — шесть часов подряд, без пауз и записей в карточки. Единственный доступный менеджеру рычаг — говорить короче: 60 разговоров по 4 минуты снова укладываются в те же 240 минут. План закрыт, в отчёте плюс 50%, а времени на каждого клиента стало на треть меньше.
Лечится это тремя деталями.
- Связка вместо одиночной цифры. Число разговоров, суммарное время в разговоре и конверсия в следующий шаг работают вместе. Накрутить три показателя одновременно намного труднее: короткие звонки роняют время, пустые — конверсию.
- Порог длительности. Разговор идёт в зачёт с определённой секунды — порог выбирается по своим данным и объявляется команде заранее. Тогда «набрал и сбросил» перестаёт быть способом закрыть план.
- Хотя бы одна качественная метрика рядом. Даже одна, считанная по выборке, меняет поведение: становится видно, что смотрят не только на количество.
Как считать качество, когда звонков много
Причина, по которой качественные метрики так редко доживают до отчёта, чисто арифметическая. Прикинем масштаб: отдел из 5 менеджеров, у каждого 30 разговоров в день — это 150 разговоров ежедневно и 3 300 за месяц в 22 рабочих дня. Руководитель разбирает по три звонка на менеджера в неделю: 15 звонков, по 10 минут на каждый — два с половиной часа еженедельно. За месяц набегает около 66 разобранных разговоров.
Проблема выборки не только в охвате. Тринадцать звонков на человека за месяц — слишком мало, чтобы говорить о конкретном менеджере. Попались среди них три разговора с трудными клиентами — средний балл провалился по случайности, и на планёрке начинается спор, который нечем закрыть. Плюс выборку почти всегда собирают неслучайно: слушают то, на что пожаловались, и то, что попалось под руку.
Здесь замыкается история с накруткой. План по звонкам ломается ровно тогда, когда качество измерять дорого: руками получается проверить те самые 2% разговоров, поэтому в KPI остаётся то, что считается само — количество. Менеджер подстраивается под то, что измеряют. Когда качественные метрики считаются по всему потоку, накрутка теряет смысл: короткий разговор ради галочки попадёт в отчёт с нулём по всем пунктам чек-листа.
Сплошную оценку делает речевая аналитика: система забирает записи из телефонии или CRM, переводит их в текст, размечает по заданным критериям и складывает баллы в дашборд. Критерии те же самые, что в бумажном чек-листе, — меняется охват и то, откуда берётся время на проверку. Что при этом происходит с цифрами отдела, видно в кейсе про отдел квалификации лидов.
Флюгегенхаймен забирает звонки из вашей CRM или телефонии — amoCRM и Битрикс24 подключаются напрямую, любая другая система по API. Переводит в текст и оценивает каждый содержательный разговор по 5 модулям: квалификация, презентация, финансы, возражения, встреча. На выходе у руководителя балл по каждому менеджеру и цитата из разговора рядом с каждой оценкой — то есть готовые качественные метрики, которые встают в таблицу рядом с количественными. Стоимость складывается из разового подключения и оплаты за минуту анализа; цифры — на странице тарифов.
Метрика, инструмент, частота
Сводка для настройки отчётности: чем считается каждый показатель и как часто в него имеет смысл смотреть.
| Метрика | Чем считать | Как часто смотреть |
|---|---|---|
| Число разговоров | Телефония или CRM | Ежедневно |
| Дозвон | Телефония: набранные и состоявшиеся | Еженедельно, по сегментам базы |
| Время в разговоре | Телефония | Еженедельно |
| Конверсия в следующий шаг | CRM: задача с датой и временем | Еженедельно |
| Соблюдение сценария | Чек-лист вручную или речевая аналитика | Еженедельно на разборе, ежемесячно в динамике |
| Отработка возражений | Разбор записей или речевая аналитика | Ежемесячно |
| Договорённость вслух | Запись разговора: выборочно или сплошь | Ежемесячно, в сравнении с данными CRM |
Про частоту одно замечание. Ежедневно смотрят то, на что можно повлиять завтра. Всё остальное на дистанции в один день шумит: конверсия одного менеджера за вторник ничего не значит, а реагировать на неё руководитель уже начал.
Главное
- KPI по звонкам состоит из двух половин: количественной и качественной. Вторую обычно не считают, и там теряется содержание разговоров.
- Количественный минимум — число разговоров, дозвон, время в разговоре, конверсия в следующий шаг. Каждая цифра работает в связке с остальными.
- Качественный минимум — соблюдение сценария, отработка возражений, договорённость, проговорённая вслух и подтверждённая клиентом.
- Нормы берутся из собственных данных за прошлый период и считаются раздельно по типам звонков и сегментам базы.
- Одиночный план по звонкам провоцирует короткие пустые разговоры. Связка из трёх показателей плюс порог длительности снимают эту проблему.
- Ручная выборка покрывает проценты потока и слишком мала для выводов о конкретном человеке. Сплошную оценку по тем же критериям даёт речевая аналитика.